Há poucas marcas tão reconhecidas como a LEGO.
Durante gerações, pequenos blocos de plástico transformaram-se em castelos, naves espaciais, cidades e praticamente tudo aquilo que a imaginação permitia construir.
Mas, no início dos anos 2000, a empresa dinamarquesa que criou este universo estava numa situação difícil de imaginar: podia desaparecer.
Em 2003, as vendas caíram cerca de 26%. No ano seguinte, a empresa registou um prejuízo líquido de 1,931 mil milhões de coroas dinamarquesas, aproximadamente 250 milhões de euros à taxa de câmbio da época.
Como é que uma empresa com um produto tão conhecido, uma marca tão forte e milhões de clientes conseguiu chegar tão perto da falência?
A resposta está numa combinação de ambição excessiva, decisões estratégicas discutíveis e um problema que muitas empresas só descobrem quando já é demasiado tarde: a complexidade do próprio negócio.
crise da LEGO em 2003 e a recuperação da empresa em 2006
A LEGO queria deixar de ser apenas uma empresa de brinquedos
Fundada em 1932 por Ole Kirk Christiansen, na Dinamarca, a LEGO construiu a sua reputação através de uma ideia simples: criar peças que pudessem ser combinadas de inúmeras formas.
O sistema tinha uma vantagem extraordinária. As peças não perdiam utilidade quando surgia uma nova coleção. Um conjunto comprado anos antes podia continuar a fazer parte de novas construções.
Mas, nos anos 90, a empresa começou a olhar para o futuro com alguma preocupação.
Os videojogos, a televisão e outras formas de entretenimento estavam a transformar os hábitos das crianças. A LEGO receava perder relevância e decidiu alargar o seu território.
A empresa começou a explorar novas áreas:
Jogos de computador e videojogos.
Roupa, relógios e outros produtos de consumo.
Parques temáticos LEGOLAND.
Novas linhas de brinquedos e conceitos experimentais.
Produção de conteúdos e entretenimento.
A intenção era transformar a LEGO numa marca de entretenimento global.
A ideia não era necessariamente má. O problema estava na velocidade e na dimensão da expansão.
A empresa começou a investir em demasiadas frentes, sem conseguir garantir que todas contribuíam para o crescimento do negócio.
E, entretanto, o produto que tinha construído a sua reputação começou a perder protagonismo.
O problema não eram as peças. Era a quantidade de peças.
Aqui está uma das partes mais interessantes desta história.
A LEGO não estava simplesmente a fabricar demasiados brinquedos. Estava a tornar a sua própria produção cada vez mais complicada.
Para diferenciar os novos conjuntos, os designers tinham liberdade para desenvolver componentes específicos, formas diferentes e peças exclusivas.
Cada novidade parecia acrescentar valor ao produto final.
Mas havia um custo escondido.
Segundo uma análise da Amalo sobre a cadeia de abastecimento da LEGO, o número de componentes únicos terá passado de aproximadamente 6.000 para mais de 12.000 em poucos anos.
Ou seja, terá duplicado.
À primeira vista, pode parecer apenas uma questão de organização industrial. Na realidade, cada nova peça desencadeava uma série de consequências.
Era necessário desenvolver ou adaptar moldes, gerir novas referências, negociar com fornecedores, armazenar componentes e prever a procura.
E tudo isto tinha de funcionar em milhares de produtos diferentes.
Imagina uma fábrica que precisa de gerir 6.000 referências. Agora imagina que esse número duplica, enquanto a empresa também aumenta o número de produtos, mercados e canais de distribuição.
A complexidade cresce muito mais depressa do que parece.
Uma peça que só serve para um conjunto específico pode obrigar a manter um molde, um fornecedor e um stock próprios. Se esse conjunto não vender como esperado, a empresa fica com componentes parados e dinheiro imobilizado.
O resultado era uma estrutura cada vez mais difícil de gerir.
A LEGO tinha tentado criar mais possibilidades para os consumidores, mas estava a tornar a produção e a distribuição muito menos eficientes.
Uma empresa que já não sabia exatamente onde ganhava dinheiro
A expansão também criou outro problema: a falta de visibilidade financeira.
A LEGO tinha uma estrutura internacional, diferentes linhas de produtos e várias atividades complementares. Mas não conseguia acompanhar com precisão suficiente a rentabilidade de cada produto.
Segundo a análise da Amalo, a empresa dispunha de informação financeira por país, mas tinha dificuldades em perceber quais os produtos que realmente geravam lucro e quais estavam a destruir valor.
Isto é particularmente perigoso numa empresa industrial.
Vender mais não significa necessariamente ganhar mais dinheiro.
Um produto pode ter boas vendas e, mesmo assim, gerar margens muito baixas quando se contabilizam todos os custos de conceção, produção, armazenamento, transporte e distribuição.
O mesmo acontece com uma linha de produtos que parece popular, mas exige demasiados recursos para funcionar.
A LEGO estava a crescer em dimensão, mas tinha perdido parte da capacidade de perceber o verdadeiro custo desse crescimento.
Entretanto, os stocks acumulavam-se nos locais errados, a cadeia de abastecimento tornava-se mais difícil de coordenar e a estrutura de custos continuava a aumentar.
A empresa estava a construir um negócio cada vez maior sem conseguir controlar todas as suas peças.
2003 e 2004: os números de uma crise histórica
Os resultados financeiros mostravam a gravidade da situação.
Ano | Resultado líquido |
|---|---|
2003 | -935 milhões DKK |
2004 | -1.931 milhões DKK |
2005 | +505 milhões DKK |
2006 | +1.430 milhões DKK |
Fontes: relatórios anuais oficiais da LEGO de 2003, 2005 e 2006.
Em 2003, a faturação caiu de aproximadamente 11,4 para 8,4 mil milhões de coroas dinamarquesas.
Foi uma quebra de cerca de 26% num único ano.
Em 2004, a empresa registou um prejuízo líquido de 1,931 mil milhões de coroas dinamarquesas.
A dívida e os problemas operacionais colocavam a sobrevivência da empresa em causa.
A situação era ainda mais preocupante porque não existia uma solução simples. Não bastava lançar um novo brinquedo ou aumentar o investimento em publicidade.
A LEGO precisava de rever a forma como estava organizada.
Precisava de perceber o que devia manter, o que devia abandonar e, sobretudo, como voltar a controlar os custos de toda a operação.
A chegada de Jørgen Vig Knudstorp: menos ambição, mais disciplina
Em outubro de 2004, a família fundadora tomou uma decisão importante: entregar a liderança da empresa a alguém de fora da família.
Jørgen Vig Knudstorp, que tinha entrado na LEGO em 2001 depois de trabalhar como consultor na McKinsey, assumiu o cargo de CEO.
A sua missão era recuperar uma empresa que estava a perder dinheiro e a perder o controlo da própria organização.
A primeira grande mudança foi perceber que a LEGO não precisava de continuar a expandir-se em todas as direções.
Precisava de voltar a dominar o seu negócio principal.
O plano de recuperação assentou em várias medidas:
Reduzir a complexidade dos produtos.
A empresa começou a racionalizar o número de componentes e a incentivar a reutilização de peças em diferentes conjuntos. Em vez de criar uma peça exclusiva sempre que possível, passou a privilegiar componentes que pudessem servir para vários produtos.
Recuperar o controlo da cadeia de abastecimento.
A LEGO procurou melhorar a gestão dos fornecedores, dos stocks, da produção e das previsões de vendas. A operação precisava de voltar a funcionar como um sistema integrado.
Abandonar atividades que não justificavam o investimento.
Em 2005, a empresa vendeu a maioria da sua participação nos parques LEGOLAND ao grupo Merlin Entertainments, mantendo uma participação minoritária. A decisão permitiu libertar recursos e concentrar-se no negócio principal.
Melhorar a rentabilidade.
A empresa passou a dar mais importância à margem e ao custo real dos produtos, em vez de olhar apenas para o crescimento das vendas.
A recuperação não consistia em fazer menos por fazer menos.
Consistia em voltar a escolher melhor onde investir.
O regresso às origens não significou deixar de inovar
A LEGO também percebeu que não precisava de abandonar as novas ideias.
Precisava de encontrar uma forma mais inteligente de as desenvolver.
Um dos exemplos mais importantes foi a aposta nas parcerias com grandes universos de entretenimento.
A colaboração com Star Wars, iniciada em 1999, ajudou a LEGO a chegar a novos públicos e a aproximar os seus produtos da cultura popular.
Harry Potter foi outro exemplo de uma licença com grande potencial comercial.
Estas parcerias permitiam combinar a força de uma marca conhecida com a criatividade do sistema LEGO.
Mas existia uma diferença fundamental em relação à estratégia anterior: a inovação passava a estar mais ligada ao produto central da empresa.
A LEGO não precisava de construir um negócio completamente diferente para acompanhar as mudanças no entretenimento.
Podia utilizar aquilo que já sabia fazer para criar novas experiências.
A empresa também começou a reconhecer melhor o potencial dos adultos apaixonados pelos seus produtos.
Esta comunidade é conhecida como AFOL, abreviatura de Adult Fans of LEGO.
Estes consumidores não compravam apenas brinquedos para crianças. Construíam modelos complexos, colecionavam conjuntos e partilhavam as suas criações.
A LEGO percebeu que tinha uma comunidade de clientes extremamente envolvida e que podia participar no desenvolvimento de novos produtos.
A plataforma LEGO Ideas viria a reforçar esta relação, permitindo aos fãs apresentar projetos e apoiar propostas que poderiam transformar-se em conjuntos oficiais.
A inovação continuava. Mas agora existia uma direção mais clara.
De uma empresa em crise a um caso de recuperação empresarial
Os resultados começaram a melhorar rapidamente.
Em 2005, a LEGO voltou a apresentar um resultado líquido positivo de 505 milhões de coroas dinamarquesas.
Em 2006, o lucro líquido chegou aos 1,430 mil milhões.
A empresa tinha conseguido inverter a situação em relativamente pouco tempo.
Nos anos seguintes, a recuperação ganhou outra dimensão.
A LEGO voltou a crescer, reforçou as suas parcerias, desenvolveu novas linhas de produtos e expandiu a sua presença no entretenimento.
Em 2014, o lançamento de The LEGO Movie mostrou que a marca podia transformar o seu universo de construção num fenómeno cultural ainda maior.
O que começou como uma empresa de brinquedos tinha-se transformado numa das marcas mais influentes do entretenimento familiar.
Mas a base desse sucesso continuava a ser a mesma: pequenos blocos de plástico que podiam ser combinados de infinitas formas.
O que podemos aprender com a quase falência da LEGO?
A história da LEGO não é apenas uma história sobre brinquedos.
É uma história sobre o perigo de crescer sem controlar a complexidade.
Durante anos, a empresa acreditou que precisava de estar presente em cada vez mais mercados, lançar mais produtos e desenvolver novas atividades para continuar relevante.
Mas acabou por perder de vista aquilo que sustentava o seu sucesso.
A crise mostrou que uma marca forte e um produto popular não são suficientes para garantir a sobrevivência de uma empresa.
É preciso saber quanto custa produzir, armazenar e distribuir cada produto. É preciso compreender a rentabilidade de cada atividade. E é preciso garantir que a organização consegue acompanhar a sua própria ambição.
A LEGO não recuperou porque encontrou uma ideia completamente nova.
Recuperou porque voltou a compreender o valor daquilo que já tinha.
A maior lição talvez seja esta: nem sempre é preciso acrescentar mais peças para construir algo melhor. Às vezes, é preciso retirar algumas para que tudo volte a funcionar.